Най -важното конкурентно предимство на Макдоналдс. Какво е кадрова политика. Изискване за качеството на служителя - Професионално - квалификация и лични качества

Докладва Татяна Ясиновская, вицепрезидент за развитие и обучение на човешки ресурси в McDonald's в Русия и Източна Европа.

Със сигурност може да се каже, че ако McDonald's в Русия не беше разработила своята кадрова политика от самото начало, въз основа на системното обучение на професионалисти в компанията, темповете на растеж щяха да бъдат много по -ниски от постигнатите.

Сега около 60% от началниците на отдели у нас са хора, които по едно време започнаха да работят на линейни длъжности. И само останалите 40% са професионалисти, наети отвън. Съотношението е доста впечатляващо. Да, привличаме специалисти от пазара, но не вярваме, че това е основният начин за решаване на кадрови проблеми. В резултат на това се формира екип, който може да се превърне в едно от основните предимства на бизнеса.

Специфични митове

Често можете да чуете, че развитието на персонала е чисто „западна“ практика, така че при използването му трябва да се вземат предвид спецификите на Русия. И съм сигурен, че няма "руска специфика". Това е просто въпрос на организация като такава.

Ако решите да развивате служители в компанията, трябва да изградите последователна система за обучение и образование. Ако такова решение не бъде взето, това означава, че няма да възникне резерв от персонал. Това е цялата "специфичност". Що се отнася до програмите, разработени на Запад, в САЩ и Европа, те са доста приложими в нашите условия. Нещо повече, според мен руското управление е още по -отзивчиво към такива възможности за развитие. Може би поради факта, че подобни практики са били използвани на развитите пазари от дълго време, се е натрупала значителна история и хората са се "погълнали".

В Русия обаче „гладът“ по отношение на корпоративните програми, насочени към подпомагане на растежа и развитието, все още се усеща. В резултат на това служителите използват всяка възможност за обучение и кариерно развитие.

Спомням си добре откриването на първия руски ресторант Макдоналдс. Бях в първия отбор, който започна на площад Пушкин в Москва. Така че, мога да кажа: тогава за нас много неща изглеждаха невероятно нови и прогресивни. Никога не сме чували за нещо подобно и не знаехме, бяхме напълно „зелени“, свежи и неопитни в областта на изграждането на кариера ... Идвахме от различни университети, с добро образование, но без ясно разбиране как да го приложим на практика, но с огромен ентусиазъм!

Сега всичко е различно. Хората започнаха да планират кариерно израстване по -ясно и прагматично, да избират собствена линия на поведение. Дори днешните студенти започват да изграждат лични дългосрочни стратегии. Те искат не само да се учат, както някога, но и да управляват професионалното им израстване, бъдещето си. Този избор е много по -умишлен. Дори много млади работници в Русия днес в повечето случаи знаят какво искат и къде отиват. Те са много по -съзнателни в избора си на образование - университет, специализация, катедра, специалност. На фона на романтичната и безгрижна младеж на СССР, тези млади хора са реалисти и практици и затова са много по -готови, отколкото някога сме били да продължим напред. Готов предварително. Просто трябва да разберете към какво се стремят, да подкрепите и да обърнете тези стремежи в полза на компанията. В този смисъл работата с персонал (включително развитието и обучението на персонала в компанията) придобива специална стойност за бизнеса.

Системата за подбор и развитие на таланти на Макдоналдс работи в Русия от първия ден на ресторанта на Пушкинска. Целият този опит, всички тези програми и практики, разработени в корпорацията, бяха „трансплантирани“ на руска земя. Какво беше "локализация"? Струва ми се, че на всеки от нас беше показано и обяснено как и къде да се изкачи по кариерната стълбица. И когато първите участници в програмите за обучение се покачиха, стана ясно: системата не беше просто фиксирана на хартия, но наистина работи. В крайна сметка всички бяха назначени на едни и същи позиции. И минаха два -три месеца - и сега някой премина към следващата стъпка, след това пристъпи още по -високо и още ... И когато първите директори на ресторанти израснаха измежду онези, с които всички започнахме заедно в кухнята и зад брояч, в залата, - най -накрая стана ясно: механизмът наистина работи.

Когато през 1993 г. на улица „Огарева“ и „Арбат“ се отвори „Макдоналдс“ - нашият втори и трети ресторант - директорите вече бяха хора, израснали в компанията. Предложиха ми да работя в отдела за персонал и сам реших, че това ще бъде моят начин за по -нататъшно развитие и растеж в компанията. Днес всеки, който пръв в Русия силно произнесе желаната фраза „Безплатни пари!“, Разпръснати в компанията, всеки в своята посока.

ХОРАТА В ВСЯКА ДЪРЖАВА НА СВЕТА НЕ ВЯРВАТ ТОЛКОВА ДУМИ, КАТО МНОГО.

И когато за всички е очевидно, че компанията преди всичко предлага вакантната длъжност на своя собствена, търси кандидат сред собствените си служители, това дава много мощен, положителен сигнал. Всъщност първите повишения, които споменах, станаха началото на цялата система за вътрешно обучение и развитие на персонала в руския Макдоналдс.

Летни часове

Признавам, не е толкова лесно да се отговори кратко и недвусмислено на поставения „челен“ въпрос: „Кое е по -добре, кое е по -правилно за една компания - да„ купи “специалист на отворения пазар на труда или да расте вътре ли е? " Да, можете да „купите“ човек с високи професионални качества и развити лидерски компетенции. Но дори такъв идеален кандидат ще трябва да бъде „изведен“ до нивото, на което лидерите в дадена компания трябва да отговарят.

Когато наемате външен служител, има две основни съображения, които трябва да имате предвид. Първо, трябва да разберете до каква степен човек , който е дошъл в нова компания за себе си, е готов да сподели нейните основни ценности. Освен това е просто невъзможно веднага да се проникнете в „гения на мястото“. Отнема време. Дори и да наемете професионалист на високо ниво, трябва да го „ожените“ с настоящата система за управление, приетата практика на взаимодействие между подразделенията на компанията и отношенията в екипа. И не е толкова лесно.

Второ, За всяка организация е много важно колко са ангажирани хората (не с думи, а с дела) в работата си и вярват в това, което правят. В допълнение към високите професионални умения (необходимо, но не достатъчно условие), истинският лидер трябва да притежава и способността да приема ценностите на организацията и да бъде пропита с истински, а не показен патриотизъм. Точно така, сами по себе си елементите на тази мозайка не се събират. Понякога това изобщо не работи, въпреки огромните усилия за интегриране на мениджър, нает от друга компания.

АКО РАБОТНИЦИТЕ РЕШЯТ ДА СЕ РАЗВИАТ ВЪВ КОМПАНИЯТА, НЕОБХОДИМО Е ДА СЪЗДАДЕТЕ ПОСЛЕДВАЩА СИСТЕМА ЗА ОБУЧЕНИЕ И ОБУЧЕНИЕ. АКО ТОВА РЕШЕНИЕ НЕ Е ВЗЕМАНО - ОЗНАЧАВА И НЯМА РЕЗЕРВА ЗА ПЕРСОНАЛ. ТУК И ВСИЧКИ „СПЕЦИФИКАЦИИ“

Ръководителите, които са започнали като служители на първа линия, са по -склонни да влязат на висше ръководно място с така необходимата отдаденост и абсолютно разбиране и придържане към бизнес ценностите.

Но няма да споря, че е по -лесно и по -евтино да се обучи специалист в компанията, отколкото да се „купи“. Това е огромно количество работа и сериозна инвестиция. В McDonald's например можете да станете директор на ресторант (разбира се, темповете на растеж на всички служители са различни) за две или три години - като започнете като обикновен служител. Това е минималният период, но има подобни примери. Като се има предвид, че директорът на ресторант е една от ключовите позиции в McDonald's (има подчинени от 80 до 150 служители, да не говорим за милионния оборот), формирането на лидер за толкова кратко време е много скъпо.

На първо място, относно условията на обучение.

Бъдещият директор ще се нуждае от не по -малко от две хиляди часа, само за да изслуша специализираните курсове на нашия учебен център. И това е само „базата“, квалификационният минимум, който човек трябва да овладее, за да достигне до директорския пост. Ако преведем това в пари, тогава инвестицията в обучението на такъв служител възлиза на стотици хиляди рубли. Разбира се, размерът на инвестицията варира в зависимост от това кои уроци се използват. В крайна сметка това могат да бъдат както местни класове, така и програми в Европа или САЩ, външни обучения. И повтарям, че това е само основата, основата.

Вечни ученици

Друга особеност на нашия подход към развитието е, че никога не спираме и продължаваме да учим на всяка позиция и на всяко ниво. За какво? С годините на експерименти и търсене на най -добри практики се оказа, че ако всички без изключение служители не продължат обучението си, средното ниво на обучение на екипа няма да се увеличи. И в най -лошия случай ще започне да намалява. Освен това винаги има какво да научите. Особено днес. Светът се променя толкова бързо, че просто продължавайте. Така че ние се учим. Всички - от начинаещ служител до началници на отдели и директори на ресторанти.

Между другото, ускоряването на темпото на живот и формирането на нови изисквания изобщо не е красива метафора. Само си спомнете какви изисквания бяха поставени, да речем, преди десет години към секретаря. По принцип беше достатъчно да можете да пишете бързо, да бъдете внимателни и да отговаряте учтиво на телефонни обаждания. И сега трябва да знаете десетки различни компютърни програми. И не само толкова просто, колкото PowerPoint или Word. Секретар преди десет години и сега са две напълно различни нива на обучение. Така че - учи, учи и учи!

Често ми се налага да говоря за това как изграждаме система за обучение. И всеки път подчертавам, че основното тук е системата. Различните хора на различни етапи на развитие и кариерно израстване изискват различни допълнителни класове и обучение. Единият днес трябва да овладее практиката на успешни презентации, докато другият трябва да развие напълно различни умения. Следователно, в рамките на настоящата система (и с цел ефективно управление на инвестициите), всеки служител в компанията има свой личен план за развитие. По правило той не се ограничава до една година, а се разработва до три години. Тоест планът за развитие се изгражда, като се вземе предвид средносрочната перспектива. По този начин е възможно да се свържат личните цели и задачи на служителя с тези, изправени пред бизнеса като цяло, както и да се определи правилния набор от програми за развитие и обучение, които работодателят ще осигури.

Ние формулираме такива планове за служителите, като започнем от позицията помощник мениджър на ресторант. Това е около третата стъпка в кариерната стълбица. Въпреки че работниците на линия също имат свои лични цели и задачи. Те са просто на различно ниво, по -прости, но не по -малко важни за нас.

Плановете се обсъждат със служителите поне веднъж годишно. А на ниво ресторант - на всеки шест месеца. И отново, това не са само документи, лежащи в масата. И не само отметка, която мениджърът поставя, отчитайки свършената работа. Ние сериозно проучваме какво се е случило и се случва с човека, какво е направил и какво не. И защо. И тогава започваме да мислим как да коригираме плана.

Най -малко веднъж годишно се провежда подробен личен разговор с мениджъра. Тоест с лицето, което има пряко участие в развитието на служителя. Тези разговори и дискусии изобщо не се ограничават до оценка на рисковете от инвестицията на компанията в конкретен служител. Би било твърде плитко за голяма корпорация. Да, ние оценяваме риска от загуба на човек. Но основната задача на лидера изобщо не е да намали инвестициите в обучение, ако се усети през всичко, което човекът ще напусне. Истинската цел е да се идентифицират и премахнат онези фактори, които увеличават риска от загуба на служител! Различните хора имат различни мотиви. Както и причините за напускането - всеки има свои. Задачата на лидера е да разбере какви действия трябва да се предприемат, за да не загуби служителя, когото смята за талантлив и способен на растеж.

Текучеството на персонала със сигурност съществува - както във всеки друг развиващ се бизнес. Това е добре. Например студенти идват да работят при нас. След това завършват образованието си и отиват да работят по специалността си. Е, нека приложат уменията и знанията, които са получили от нас в други компании. Нека те станат успешни - това ще бъде и нашият успех. Във всеки случай говорим за инвестиране в хора, които живеят у нас и работят до нас. Няма значение, че не всички те ще построят кариерата си в McDonald's. Достатъчно е, че те ще си спомнят с благодарност повече от веднъж началото на кариерата си, за времето на работа с нас. Между другото, проучванията на общественото мнение на нашите служители показват, че 80% от тях, след първите 6-9 месеца работа, сериозно преразглеждат мнението си за перспективите за кариерно израстване в McDonald's и след като са се запознали с компанията „отвътре ”, Искат да останат и да растат с нас. Мениджърите и директорите на ресторанти са средно поне 10 години в компанията.

Наследник на операцията

Важен елемент от системата за обучение е менторството. Всички ние имаме свой ментор. За асистент това е директор на ресторант, за директор, производствен консултант, за консултант, мениджър ... и т.н. Просто казано, всеки служител има някой, който се интересува от развитието му. Някой, който ще го подкрепи, ще предостави ресурси и (важна подробност!) Сподели личния си опит. В края на краищата ученето е "смесен" процес. Това не са само официални класове и курсове, но и опит, натрупан в процеса на работа и общуване с ментор.

Всичко това може да работи само в комбинация. Ако изпратите човек на курсове, той с удоволствие ще отиде при тях. Той ще седне върху тях пет дни, ще се върне - и ... нищо няма да се промени. По същия начин е трудно да се постигне значителен напредък, ако наставничеството не се подкрепя от програми за обучение.

Напълно съм убеден, че можеш да станеш истински лидер само когато успееш да си подготвиш добра промяна. Нещо повече, именно тези хора ви преместват горе! Основното нещо е ясно и ясно да формулирате тази логика. За да може всеки лидер в компанията да разбере как и защо трябва да развива таланти в екипа си.

Ние приемаме тези въпроси много сериозно. И дори малко формално (точно в случая, когато е полезно). Всеки лидер не само трябва да има един човек, който може да го замести, но трябва да формира група кандидати в различна степен на готовност. Оптималният фонд от таланти е трима служители, за които се грижи и отглежда мениджърът. И изобщо не е необходимо всеки нарастващ служител непременно да работи в един и същ отдел, „под крилото“ на ментор. По -скоро всеки лидер трябва да познава добре и трезво да оценява кръга от хора, с които взаимодейства по време на работа. И, ако е необходимо, ги препоръчайте за онези позиции, които трябва да бъдат "затворени".

Между другото, за формализма. Всеки мениджър при нас знае: той няма шанс да се развива по -нататък сам, ако няма заместител. И това, както се оказа, е много мощна мотивация! Ако искам да растя още, трябва да има някой зад мен, когото ще подготвя. Този, на когото ще помогна да се развивам и науча, за да мога аз самият да отида по -далеч. Системата работи ефективно, защото е проста и логична. Развитието на хората е един от задължителните елементи на личната сертификация, оценка на резултатите от работата на мениджъра за една година.

ДОРИ ВСИЧКИ МЛАДИ РАБОТНИЦИ В РОСИЯ ДНЕС, В НАЙ -СЛУЧАЙНИТЕ ДА ЗНАЯТ КАКВО ИСКАТ, КАКВО ЩЕ НАПРАВЯТ. На фона на романтичната и внимателна младост на СССР, ТЕЗИ МЛАДИ ХОРА СА РЕАЛИСТИ И ПРАКТИКИ

В същото време не бива да се възприема системата за обучение и развитие на служителите (и системата за наставничество) като изключително „вертикален“, йерархичен процес. Компанията винаги има възможност за "хоризонтално" развитие. И ние често практикуваме „хоризонтални“ движения. Да кажем, че имаме талантлив човек, който вече е готов да премине на нова позиция, но в момента няма възможност да го повиши допълнително. Винаги можете да намерите възможност да предложите на такъв служител да се развива в нова за него посока. Освен това талантливите хора рядко могат да се считат за високоспециализирани. Ако служителят има лидерски качества и е достигнал достатъчно високо професионално ниво, той ще може успешно да работи в много области на бизнеса.

Нека ви дам един пример: един от ръководителите на производствения отдел, много успешен, постоянно постигащ много високи резултати, веднъж е работил четири години в отдела за обучение и развитие. Комбинацията от уменията на хората и производствения му опит му помогна да достигне много висока позиция: сега управлява стотици ресторанти. Убеден съм, че хоризонталното развитие е изиграло роля в тази история на успеха.

Вицепрезидентът по развитие на McDonald's Русия започна в отдела за покупки. На определен етап от кариерата си той се интересува от нова област - и сега успешно отваря нови ресторанти в Русия.

Имаме много такива истории и няма да се опитвам да ги изброя всички. Моралът вече е ясен: корпоративната система за обучение не е догма или военна тренировка. Това е инструмент, с който бизнесът може да постигне стратегическите си цели.

Понякога също ме питат за „тайни за човешките ресурси“. По -специално за тайните на изграждането на ефективна корпоративна система за обучение. Няма тайни! Просто всеки човек трябва да може да намери правилното място. А практиката показва, че във всяка компания има такова място. Основното нещо е да го видите навреме.

„Тайната“ на успеха се крие само в това, че това е постоянна, системна работа. Днес развитието на таланти в компании, които искат да станат лидери и успешно да развият бизнеса си, е основната задача на HR.

Икономическата криза ни даде малко почивка. Но в краткосрочен план ще избухне истинска битка за таланти. Талантливите хора са безусловна ценност. Всеки има нужда от тях, и не само в Русия. Това е истински капитал и основен ресурс на бизнес, който според мен изисква дори по -сериозно отношение от паричния капитал. Липсата на системен подход към обучението и развитието на служителите е изпълнено с факта, че след година или две, след като сте решили просто да отидете и да „купите“ подходящия служител на пазара, като в супермаркет, ще се убедите, че намирането на пари е много по -лесно от хората.

McDonald's е най -голямата верига ресторанти за бързо хранене в света. Първият ресторант на Макдоналдс в Русия отваря врати през 1990 г. на площад Пушкин в Москва. Споразумението за откриване на ресторанти в Москва, подписано през 1988 г., завърши 12 -годишни тежки преговори, започнати от Джордж А. Кохон, старши председател на борда на McDonald's Restaurants of Canada Limited, старши председател на McDonald's Русия и председател на Съвета на директорите на ЗАО Москва-Макдоналдс ".

В момента ресторантите на McDonald's са отворени в такива руски градове като Москва, Митищи, Реутов, Люберци, Одинцово, Троицк, Дмитров, Клин, Красногорск, Балашиха, Химки, Сергиев Посад и др. Общо има 213 ресторанта. Ресторантите на Макдоналдс се развиват като самостоятелни бизнеси в оживените райони и магистралите на града, както и като хранителни площадки в търговски центрове. Всеки ден ресторантите на McDonald's в Русия обслужват над 600 000 посетители.

Средно ресторантите продават на месец:

2 000 000 напитки Coca-Cola / Fanta / Sprite;

2 500 000 порции пържени картофи;

1 100 000 млечни шейкове;

1 150 000 сандвичи Big Maktm;

950 000 пайове.

Днес повече от 17 000 души работят за McDonald's в Русия.

За приготвянето на всички ястия се използват само най -качествените продукти, които отговарят на всички стандарти на Макдоналдс. На всички етапи от производствения процес McDonald's, неговите доставчици и независими експерти извършват поредица от проверки на качеството, за да гарантират спазването на всички санитарно -хигиенни норми и правила, установени от Руската федерация, както и най -високо качество на продуктите. През 1990 г. McDonald's инвестира 45 милиона щатски долара в изграждането и оборудването на център за преработка и дистрибуция на храни в Москва, McComplex. "Маккомплекс" се намира в един от московските квартали, Солнцево. Той доставя необходимите продукти на всички ресторанти на Макдоналдс в Русия. Заводът има собствени линии за производство на п / ф и кифлички, лаборатория за контрол на качеството на продуктите и отдел продажби. През 14 -те години на своята дейност McComplex е допринесъл значително за развитието на местната хранително -вкусова промишленост, общественото хранене, селското стопанство и бизнес отношенията в Русия. От 1989 г. McDonald's споделя своите познания в областта на технологиите и бизнес отношения с представители от всички страни от ОНД. Суровините и материалите за McComplex се закупуват от повече от 100 руски доставчици, които стриктно спазват руските стандарти и стандартите на McDonald's. Освен това, в резултат на децентрализацията на хранително -вкусовата промишленост, с участието на специалисти и техническа помощ от McDonald's, производството на готови продукти вече е установено в предприятията на руски доставчици (маруля, мариновани краставици и др.). McComplex поддържа строг контрол върху обработката на продукти в съответствие със строгите изисквания и стандарти на McDonald's. Компанията на Макдоналдс има една цел - да задоволи напълно нуждите на посетителите. Всички инициативи на компанията се измерват по този единствен критерий.

Мотивиращ персонал в McDonald's

Персоналът във всяка организация е неразделна част от нея, тоест не може да съществува без хора и вследствие на това може да произведе нещо, да постигне целта си в дейностите. Управлението на персонала на първо място се основава на принципите на интереса на служителите на организацията да работят за нея, за постигане на определени цели.

Следователно, тъй като успехът на McDonald's зависи от ефективността на всеки един от неговите служители, ръководството използва следната мотивационна политика в опит да отговори на нуждите на служителите. Първо, защото компанията се нуждае от служители, които ще работят за доброто на организацията дълго време. Той предлага на своите служители гъвкав работен график, зададен в зависимост от желанията и възможностите на самите служители и осигуряващ работа вечер или сутрин, както и през почивните дни, позволява на учениците успешно да комбинират работа и учене, а на младите родители да се грижат за децата си. Второ, компанията е готова да отделя време за нови служители за тяхното обучение, правна обработка на документи, пари за униформи, така че в крайна сметка служител, който само след края на изпитателния срок (2 месеца), ще свикне да се справя с трудностите и трудностите в работата. И трето, той предлага различни бонуси и бонуси, които се изплащат за преработване на месечната норма на работно време, безплатни ястия и нов дизайн на стара, вече непривлекателна униформа. Това е и възможност за постигане на бърз растеж в кариерата за кратък период от време. Причините за такова издигане в кариерата за толкова кратък период от време се дължат на текучеството на персонал на всички позиции, както и на откриването на нови ресторанти, които се нуждаят от служители.

Също така, за да привлече нови служители, компанията използва реклама, която можете да печелите прилично за определен период от време. Една от блестящите идеи за набиране на персонал, които ресторантите на McDonald's използваха през 2008 г., беше раздаването на календари с предложение за работа на гърба.

Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование

Руски икономически университет на името на Г.В. Плеханов "

Общоикономически факултет

Катедра „Икономика на труда и управление на персонала“

ДОКЛАД

по дисциплината „Основи на кадровата политика и кадровото планиране“

по темата "Политика на човешките ресурси на Макдоналдс"

Завършен

ученици от групата OEF 42D

редовно обучение

общоикономически факултет

Баранов Виктор Вячеславович

Уханов Антон Михайлович

Ръководител:

Д -р, професор,

Филин Александър Едуардович

Москва - 2014 г.

Анализ на кадровата политика на ресторант Макдоналдс.

1. Дейности на компанията в света

Канада беше първата страна, която отвори ресторант на Макдоналдс извън САЩ. Значително събитие за компанията се случи на 1 юни 1967 г. От този момент започва историята на завладяването на планетата Земя от компания с две златни арки, чийто символ е познат на почти всички жители на различни страни по света.

След 14 години ресторантите на McDonald's прекосиха океана и се появиха в страни като Германия, Франция, Япония, Австралия, Англия. Броят на ресторантите в европейските страни и Австралия надхвърля 700; в Япония има приблизително 2500 ресторанта на Макдоналдс.

В зависимост от спецификата на местния пазар и обичаите на хората, живеещи в страната, McDonald's разработва специално меню. Така че в Индия Big Mac се прави от агнешко месо, а в Израел няма менюта от млечни продукти и ресторантите са отворени само 6 дни в седмицата, събота е официален почивен ден. В Саудитска Арабия изображенията на идоли са забранени, така че няма изображение на Роналд Макдоналд върху плакати и сгради на ресторанти. В допълнение към различни ограничения, неоригинални продукти на компанията могат да бъдат представени в менюто на отделни държави, например в Канада и Италия, освен сандвичи, се продава и пица.

За всички страни по света откриването на първите ресторанти на Макдоналдс е важен момент в живота на страната. Отворените ресторанти в Източна Европа и Китай, на първия ден, събраха много километри опашки от посетители. Така в Москва през 1990 г. бяха обслужени повече от 30 000 посетители. Основният компонент на успешната работа на компанията извън САЩ е надежден местен партньор, изцяло включен в създаването на верига ресторанти, рационализирана схема за приготвяне на продукти и обслужване на посетители, оригинално меню на Макдоналдс, добре позната търговска марка, както и като спазване на всички правила и стандарти, определени от братята Макдоналд и Рей Крок.

2. Работата е сезонна:

Макдоналдс не се интересува от работници, които с деня на знанието незабавно ще подадат оставка. Компанията се нуждае от служители, които ще работят дълго време, за да задоволят нуждите на посетителите, а не 2-3 месеца, така че ресторантите на McDonald's имат гъвкав работен график, който ви позволява да го комбинирате с обучението си. Всяко бизнес дружество изгражда своите прогнози в дългосрочен план, следователно, голям спад на работниците ще намали текучеството и съответно печалбата на компанията като цяло.

Освен това компанията ще отделя време за нови служители за тяхното обучение, правна обработка на документи, пари за униформи, така че в крайна сметка служител, който едва след края на изпитателния срок (2 месеца), ще свикне и да се справят с трудностите и трудностите в работата ще напуснат. За служителите, които са преминали изпитателния срок и са получили бяла значка, има увеличение на почасовата ставка с 15% и допълнителни бонуси от компанията за изработване на някои работни норми. Безплатните обеди са допълнителна мотивация за работа в ресторанти, така че след училище, когато дойдете на работа, можете да закусите.

Днес McDonalds може да се нарече феномен, легендарна компания, която е известна на повечето от жителите на нашата планета. В почти всяка развита страна, във всеки голям град има представителство на тази компания.
Тази верига за бързо хранене е онзи идол, който е равен на десетки, ако не и на стотици последователи по целия свят. Можем безкрайно да се караме на Макдоналдс за некачествена храна, която е много вредна за здравето, за неудобен интериор и вечна смачка на касата, за стереотипния интериор и изкуствените усмивки на служителите, но това, което не може да се отнеме, е способността за развитие , поставете си високи цели и без особени проблеми да ги достигнете.

Сигурен съм, че всеки от вас, който прочете тази статия, поне веднъж е ходил в Макдоналдс, а ако не, то 100% е чувал за тази бърза храна. Всяка година в света се появяват различни бързи храни, които се опитват да копират стила, менюто, името, услугата като в McDonalds, но нито една от познатите от мен марки дори не се доближи до резултатите на Mac. Това е невероятно и днес ви предлагаме 9 тайни на успеха на McDonalds, които позволиха на тази компания да заеме водеща позиция в света в продължение на няколко десетилетия.

Макдоналдс: 9 тайни на успеха на световния лидер

1. Трудно е да минеш
Според последните проучвания, повече от 70% от хората посещават Макдоналдс спонтанно и като правило не планират да ядат на това конкретно място предварително. Вземайки предвид това изследване, ръководството на компанията е разработило стратегически важна линия - всички заведения се намират само на много претъпкани места, където има голяма концентрация на ходещи хора. Много често "макове" могат да бъдат намерени в близост до големи университети, на изхода от метростанциите, на кръстовището на големи пътища, в близост до развлекателни центрове. След като наблюдавате малко, можете да забележите, че където и да отидете на разходка, където и да има голяма тълпа от хора, определено има Макдоналдс някъде наблизо.
Живях в Киев известно време и мога да кажа, че Макдоналдс е почти навсякъде, където и да отидох да почивам с приятели вечер, навсякъде имаше „макове“. И едва сега, когато пиша тези редове и анализирам по -подробно ситуацията, започвам да разбирам колко добре са разположени. Между другото, заслужава да се отбележи, че най -популярният McDonalds в ОНД през 2012 г. беше този, разположен на централната жп гара в Киев. При всяко време, по всяко време на деня има вечни опашки в касата и е много трудно да се намери свободно място, където да седнете и да се отпуснете.

2. Анти-леене
Никога не сте забелязали, че всички служители в McDonalds са еднакви. На касата едва ли ще срещнете много красиво и привлекателно момиче. И всичко защо? Политиката на компанията се основава на т. Нар. "Анти-леене". Момичетата са избрани по такъв начин, че да не привличат вниманието на клиента, по -точно, така че с външния си вид да не отвличат вниманието на потенциалния купувач от менюто. Избрах храна, купих я, напуснах, излезе следващата. Клиентът трябва да гледа Big Macs, а не красив касиер. На всички момичета, работещи в McDonalds, е забранено да рисуват ярко, да правят маникюр, да използват парфюми по време на работа, да използват бижута (включително пръстени и обеци).
Трябва да се отбележи, че тази фирмена политика е насочена не само към посетителите. До 70 -те години в „Макдоналдс“ са работили само момчета, но феминисткото движение в САЩ направи свои корекции в работния процес на този световен гигант. Момичетата постигнаха равенство и наредиха на ръководството на McDonalds да им позволи да работят при равни условия с момчетата.

Това изискване беше много смаяно от шефовете на McDonalds, тъй като тяхната стратегия, техният план за развитие на компанията можеше да се разпадне. Момичето на работното място несъмнено ще отвлече вниманието на момчетата, качеството на продукцията ще спадне и, не дай Боже, още някои интриги и любовни романи. Всичко това явно не е по вкуса на ръководството на McDonalds и тогава те решават да не наемат красиви момичета, а да облекат онези, които са преминали „анти-кастинга“ в мъжки дрехи, които ще изкривят всички прелести на женската фигура.
След известно време, когато клиентите свикнаха със служителки, ръководството започна да забелязва, че в ресторантите има повече семейства и жените в тези семейства бяха много доволни, че съпрузите им не се взираха в красивите сервитьорки, както е в случая други места. Неочаквано намереният бонус под формата на лоялност на жените се превърна в убедителна причина да се запази традицията да се крие женската красота.

3. Обичай бебето си и тя ще те обича
Макдоналдс отдавна е разбрал, че не родителите са тези, които водят децата си при тях, а напротив, децата водят родителите си на „мак“. Често е много трудно детето да откаже, особено когато родителите прекарват много време на работа и не обръщат дължимото внимание на детето си.
В McDonalds системата, насочена към работа с деца, е обмислена до всеки детайл: специални детски площадки с пързалки, детски менюта и играчки, рождени дни на лоялни цени, малки бонуси и подаръци под формата на балони за тези деца, които стоят на опашка с родителите си, изобилие от внимание и невероятна толерантност от страна на персонала за бързо хранене. Всичко това е насочено както към детето, така и към майка му, защото законът казва: „ако искаш тя да те обича, обичай детето си“.
И най -гениалното нещо, насочено към работа с деца, е Happy Meal. В допълнение към стандартния набор от храни, те поставят и играчка. По правило играчките се произвеждат последователно и ако детето хареса една, тогава има голяма степен на вероятност той да поиска от родителите си да отидат в McDonalds повече от веднъж, за да съберат цялата колекция.
Между другото, наскоро бяха проведени проучвания, резултатите от които показаха, че измисленият герой Роналд Макдоналд е на второ място след Дядо Коледа по популярност.

4. Поставете още „по подразбиране“
Стандартите на компанията ясно определят правилото, че ако клиентът не посочи размера на порцията, която иска да поръча, тогава ще му бъде дадена най -голямата. Първо, спестява време. Поръчката трябва да бъде приета за 60 секунди и ако касиерът започне да пита, да разбере какво и как иска посетителят, тогава опашката ще се увеличи и ще има възмущение. Второ, по -голяма част е по -скъпа, което означава, че McDonalds получава повече ползи.
Също така на посетителя със сигурност ще бъде предложено да вземе някакъв допълнителен продукт - десерт, напитка, сос, нещо от храната. На корпоративен език това се нарича „намек“. По правило намекът не се взема от главата, но включва онези продукти, които са били в кошчето от доста време и периодът на тяхното прилагане е към своя край.
Друг интересен факт е, че персоналът на McDonalds никога не използва частицата „не“, защото подсъзнателно може да програмира клиента за отказ. Следователно в Русия заместители като „Може би искате да опитате?“, Или „Ще вземете ли?“

5. Ценова политика
Цените в McDonalds се променят постоянно, но това е направено толкова хитро, че дори не забелязвате. Между другото, обръщали ли сте внимание на факта, че топлите напитки са много по -скъпи от безалкохолните? Попитайте защо? Просто е. Учените са доказали, че пиенето на студени напитки по време на хранене допълнително стимулира апетита. Затова цялата сода се сервира много студена и дори с лед.
Освен това посетителят пие чай и кафе много по -дълго и това е допълнително време, което Макдоналдс също се научи да цени и използва правилно.

6. Не стоим прекалено дълго
Макдоналдс не е кафене или ресторант, а бързо хранене. Посетителите не трябва да остават тук дълго. Ако посетителят се задържи дълго време, тогава няма да има достатъчно място за нови клиенти, което означава, че определен процент от приходите ще бъдат загубени. Следователно основната цел е да се създаде оборот и да се накара посетителят да напусне институцията възможно най -скоро. За това са създадени всички "условия". Някога забелязвали ли сте мебелите в Mac? Не е удобно, твърдо е, не се движи. Очаква се просто да ядете и да си тръгнете, като направите място за други посетители. Ако дадете възможност на човек да премества столове, маси, като ги регулира за себе си, той може да остане за дълго време (като се вземе предвид и безплатният интернет) и това ще доведе до определени загуби.

7. Вкусове и вкусове
Вече са написани стотици, ако не и хиляди статии, че McDonalds използва изкуствени подобрители на вкуса, както и специални аромати, които разсейват миризмата на бързо хранене за километри.
Всичко това ги прави разпознаваеми и ако опитате дузина бургери със затворени очи, тогава определено ще познаете този от McDonalds. А миризмата на храната им е много трудно да се обърка с нещо друго.

8. Въпрос на навик
Опитайте се да познаете колко често менюто и вкусът на предлаганите продукти се променят в McDonalds? Ако сте казали, че почти никога не сте се променили, значи сте абсолютно прави. Вкусът на бургера не се е променил от 1967 г., точно от момента на появата му. Ако човек отиде в Макдоналдс, тогава той ясно знае, че днес, утре, след година или пет години, той ще може да опита същия вкусен Биг Мак, със същия сос и добавки. По този начин McDonalds развива определен навик сред своите посетители, а също така показва, че е стабилна и надеждна компания.
Разбира се, от време на време те имат нови менюта, но като правило това са или сезонни оферти под формата на летни салати, или тематични седмици, като италиански дни или деликатеси от морски дарове.

9. Библията на Макдоналдс
В края на 50 -те години или по -скоро през 1958 г. се появява първата инструкция, по -късно наречена Библията на Макдоналдс. Всичко е боядисано в него до най -малките детайли. От температурата и времето на пържене на котлетите до това как трябва да се държи всеки служител на компанията. В самото начало имаше 75 страници в Библията, но сега са около 800. Между другото, това ръководство описва не само как трябва да се държи служител, но също така съдържа препоръки относно поведението на клиента, как да се държи в дадена ситуация .
KKCHD и KKK са двата основни принципа на всички McDonalds. Начинаещите ги записват и запомнят, повтаряйки на глас в хор, като молитва. Съкращението KKCHD крие думите „култура, качество, чистота, наличност“. За KKK съответно „контакт, сътрудничество, координация“. Всъщност това е, което прави McDonalds привлекателен за обществеността, дори и да е подсъзнателно.
Обърнете внимание, че касиерът винаги се усмихва и говори с много приятен тон. Въпреки че фразите са хакерски, стереотипни, но те са много грамотни и действат върху подсъзнанието. Много посетители на McDonalds отбелязват, че се опитват да дадат сумата, необходима на касата, само за да чуят: „Благодаря ви за без промяна“. Много други вериги за бързо хранене са възприели този стил на комуникация и дори компании, които нямат нищо общо с храната, се опитват да научат служителите си да бъдат изключително учтиви.